Ошибка при найме = 6 месяцев зарплаты

«Прием на работу — это победа надежды над опытом».

«Нанимают за профессиональные качества, а увольняют за личностные»

По материалам вебинара Школы психодиагностики «Психодиагностика для бизнеса»

Вебинар собрал участников из Греции, Канады, США, Израиля, Словении, Казахстана, Польши, Швейцарии, Франции, Португалии и Украины. В Школе обучаются примерно по трети психологов, HR-специалистов и представителей бизнеса: владельцев, генеральных директоров, операционных директоров. На вебинаре они говорили об одной и той же проблеме: как не ошибиться в людях.

Почему бизнесу приходится нелегко и что в этой ситуации можно контролировать

Накануне вебинара были подведены итоги украинского форсайта 2026 года, посвященного человеческому капиталу. Главный вывод Татьяны Ждановой, участницы исследования, таков: вся тяжесть ситуации с кадрами, как всегда, ложится на бизнес. Ему приходится одновременно искать, обучать, лечить, интегрировать, меняться, развиваться и зарабатывать.

Прибыльность — это следствие нескольких факторов: рыночной ситуации, актуального продукта, удачной бизнес-модели, отлаженных процессов, адекватного менеджмента, рабочей (перформативной) культуры и качественного персонала. Мы не контролируем рынок, но вполне можем работать с внутренней средой организации. И качество персонала также можно контролировать, и именно здесь работает психодиагностика.

Профессиональный отбор как основное требование к психодиагносту

В реальной практике психодиагноста можно составить условный рейтинг запросов. Больше всего заказов — профессиональный отбор, далее — оценка работающего персонала, затем — профориентация. Профессиональный отбор для компании — самый значимый, и здесь больше заработка, потому что именно здесь ошибка сразу же сказывается на финансах.

Вот почему это сложно. Организационная структура, которую представляет себе руководитель, и та, что существует на самом деле, существенно различаются. Руководитель часто видит картину, смешанную из реальности и собственных фантазий. В реальной структуре есть взаимодействия между людьми, личные моменты и неформальные связи, которые на схеме организационной структуры не видны.

«Принимают на работу по профессиональным качествам, увольняют по личным»

Что мы на самом деле хотим узнать, когда принимаем человека на работу? Михаил Вигдорчик выделяет три момента:

1. Способен ли человек работать над достижением целей, которые ставит перед ним должность.
2. Как он впишется в коллектив и корпоративную культуру и насколько он будет хорошо ладить с внутренними клиентами.
3. Нет ли у него личностных качеств — нелояльности, ненадежности, токсичности, злонамеренности, — которые будут мешать выполнять должностные обязанности и портить атмосферу в отделе.

Психодиагностика и профессиональный отбор: мотивация и работа по целям

Строго говоря, психодиагностика и профессиональный отбор — это разные вещи. Мы связываем их, когда с помощью тестов определяем, есть ли у человека деловые качества, которые будут способствовать достижению целей должности, и насколько они выражены.

Важно понимать и то, хочет ли человек работать над достижением целей вообще, какова его мотивация. Например, мотивация избегания неудач или мотивация достижения, и от того, какая именно - зависит очень многое. Также важно видеть, что может помешать человеку реализоваться.

Почему не стоит доверять рекомендациям с предыдущих мест работы

По оценке Михаила, на рекомендации можно полагаться не более чем наполовину. Логика проста. Если человек был таким хорошим, почему он ушел? Если он вырос, почему в предыдущей компании ему не дали возможности развиваться? Почему он там не удержался? В нашей практике, говорит Михаил, хорошая рекомендация это чаще всего договоренность между сторонами.

Опыт кандидата и соответствие профилю компании

Даже обширный профессиональный опыт ещё ничего не гарантирует. Ключевой вопрос — сможет ли этот кандидат применить свой опыт именно в этой компании. Возможно, не сможет, возможно, не захочет, а возможно, корпоративная культура не даст именно ему этого сделать.

Почему возникают ошибки при найме

Елена Журочкина более 20 лет занимается подбором топ-менеджеров, ранее занимала должность HR-директора в торгово-производственных компаниях. Сейчас она совмещает три роли: карьерный консультант для топ-менеджеров, рекрутер на сложные специфические должности (главный технолог, финансовый директор, главный бухгалтер) и профессиональный диагност. Её объяснение таково:

• Ни один инструмент, кроме профессиональной диагностики, не дает достоверного прогноза. Ни рекомендации, ни собеседование по компетенциям не дают полного представления о кандидате.
• Компания мечтает об идеальном исполнителе, который закроет глаза на недостатки корпоративной культуры или токсичность компании.
• Кандидаты готовятся к собеседованиям и тестированиям и проходят их всё лучше и лучше.

Андрей Марикуца, директор по продажам фармацевтической компании и выпускник Школы, помнит, как всё начиналось. Когда он впервые занял должность, на которой нужно было набирать персонал, он делал это самостоятельно. В качестве инструментов у него были бриф из десяти вопросов и «собственное мнение». Его интересовал опыт кандидата, а дальше он накладывал на кандидатов собственные проекции. Результат, по его словам, иногда оказывался совершенно противоположным. Андрей добавляет: кандидат с достаточным опытом собеседований легко справляется с любыми заранее подготовленными вопросами. Психодиагностика показывает не то, что человек декларирует, а то, что он думает, что его привлекает и как он будет действовать и реагировать. Таким образом прогнозируется эффективность будущего сотрудника и его поведенческие реакции

«Выгоревшие» топ-менеджеры, взаимопонимание с руководителем, риски откатов

Елена Журочкина описывает тенденцию, которую она наблюдает в бизнесе: многие топ-менеджеры, придя в компанию, уходят через 3–7 месяцев. Причин две:

• Среди топ-менеджеров высок процент выгоревших, и диагностика по методу ИИПД позволяет определить, насколько человек выгорел;
• Мы принимаем людей на работу в компанию, но они уходят из-за конкретного руководителя, не найдя с ним личного взаимопонимания. Совместимость можно оценивать не только с компанией, но и с конкретным руководителем. Это особенно важно для редких специальностей.

Зная цели и задачи новой должности, мы можем предсказать поведение человека в течение первого года. Для бизнеса это дает три преимущества: минимум ошибок при найме, понимание того, как с этим человеком работать (какая коммуникация, мотивация и обратная связь ему нужны), а также видимость рисков, в частности склонности к откатам и другим сложным схемам.

От интуитивного найма к системе с психодиагностикой

Сегодня в компании Андрея психодиагностика — неотъемлемая часть собеседования, а ИИПД-профиль кандидата используется при принятии решений.

Анна Колебошина, генеральный директор логистической компании, рассказала об отношениях своей компании с психодиагностикой, продолжающихся уже более 15 лет. Сначала они закрывали глаза на то, что было написано в заключении, потому что срочно нужен был сотрудник. Затем, когда с этим человеком что-то происходило, они открывали отчет и видели, что всё было описано, а они просто решили этого не замечать. Выводы из этого сделали, теперь у них всё по-другому, и сама Анна уже выпускница Школы.

Миф о «местных»

Отдельный пример — Наталья Данкович, выпускница школы, HR-директор логистической компании, входящей в холдинг, и консультант для других компаний группы. С приходом Натальи психодиагностика ИИПД при приеме на работу для среднего и топ-менеджмента стала обязательной политикой компании. Кроме того, на основе результатов тестов сотрудников они провели математико-статистический анализ корпоративной культуры, благодаря чему понимают, кто не просто соответствует должности, но и безболезненно впишется в их среду. В компании долгое время бытовал миф, что приживаются только местные, те, кто родился на западе Украины. Тесты и опросники показали, что это не так: подбирая сотрудников по совпадению с корпоративной культурой, они успешно “приживают” и приезжих.

Её история показывает, почему психодиагностика стала для владельца весомым аргументом. Рекрутинговая компания тратит много усилий на то, чтобы найти человека, пригласить его, перевезти и найти ему квартиру. А потом психодиагност говорит: «Этот кандидат нам не подойдёт». Владелец доверяет, потому что видит, что люди, отобранные с помощью ИИПД, делают успешную карьеру. Теперь кандидатов сначала тестируют, а только потом приглашают. Не так важно, насколько он понравился на собеседовании. Важнее то, что показывают тесты.

Повышение квалификации и профессиональное развитие сотрудников

Таблица совместимости команд и регулярное повторное тестирование

После обучения в Школе Анна глубже поняла суть психодиагностики. Раньше отчет открывали при приеме на работу, а когда человек уже работал, о нем забывали. Теперь в компании есть карта совместимости всей команды. Когда формируются рабочие группы для внутреннего краткосрочного проекта, видно, не попали ли в одну группу люди, которые между собой несовместимы. Интуитивно они всегда знали, что «Петя с Васей плохо ладят». Теперь это подтверждено профилями: у одного потребность в контроле, у другого — в эмоциональной дистанции, и дать друг другу этого они не могут. Их совместный проект либо затянется, либо будет очень сложным.

Сотрудников повторно тестируют раз в год-полтора и отслеживают динамику. Становится видно, насколько человек выгорел, не теряет ли он эффективность, не стоит ли перевести его в другой отдел. Часто в новом отделе человек расцветает. Иногда бывает и другой вариант: компания понимает, что не может предложить человеку ничего, потому что он находится на другой стадии развития или имеет другие потребности. Раньше психодиагностика отвечала Анне на вопрос «кто этот человек и подходит ли он на должность». Теперь она отвечает ещё и на вопрос «что делать с этим человеком после приема на работу».

Наталья Бондарева, психотерапевтка, психодиагност и в прошлом HRD с 17-летним опытом, продемонстрировала эту проблему на примере кадрового резерва. Очень хороший технический специалист, оценка 360° дает отличные отзывы, его рекомендуют и «сверху», и «снизу». Ожидания, что он станет лидером, будет мотивировать и обучать, не соответствуют его профилю, в котором отсутствуют соответствующие показатели лидерства. Эта должность его просто «сгорит», и компания может «потерять дважды»: специалист уволится из-за неподходящей управленческой должности. Были и такие случаи: человек выгорел настолько, что ему требуется несколько месяцев передышки перед переходом на новую должность, или он настолько токсичен, что развалит отдел, хотя может хорошо «продаться» руководству, что и повлияло на рекомендацию о его повышении. Наталья вспоминает людей, которые после диагностики возвращались к своей специализации и были благодарны: они не выгорели и не «упали» в собственных глазах.

Как сотрудники относятся к тестированию и нужна ли им обратная связь

По словам Анны, реакции бывают разные, но никто не сопротивлялся. Люди знают, что это правило компании, кандидатов об этом предупреждают. Это работает как первоначальный отборочный фильтр: кто не хочет проходить тест, тот дальше не проходит.

Есть одна вещь, которую Анна давно хочет внедрить: обратная связь. Сотрудники, которые работают 5–10 лет и проходят тест раз в два года, не понимают, что компания о них знает, и иногда чувствуют, что их тестируют и ничего не говорят. Нужен разговор о том, что изменилось, что мы видим, и о том, что это делается для их же блага.

Михаил Вигдорчик добавляет: обратную связь сотрудникам можно давать, но в сокращенном виде. Она включает сильные стороны, зоны развития и совместно выработанные рекомендации, на основе которых составляется план. Теоретически этим должен заниматься HR. А если HR не умеет, его нужно научить. Ведь это и есть профилактика выгорания, работа с кадровым резервом и с человеческим капиталом в целом.

От скептицизма к пониманию профиля в цифрах

Галина, генеральный директор медицинской компании «Into-sana», познакомилась с психодиагностикой около пяти лет назад. Она прошла тестирование сама, поскольку относилась к этому методу довольно скептически и хотела проверить его, прежде чем применять в компании. С тех пор они заказывают тестирование для всех руководящих должностей.

В Школу она пошла по личным мотивам: хотела научиться чему-то новому и глубже познать себя. Пошла на один модуль, не осознавая, что обучение длительное, а её затянуло. Вот что она выделяет:

• Отзыв пятилетней давности помог взять под контроль слабые стороны. Только увидев свой профиль, она поняла, что неверно понимала причины своих слабостей.
• Вывод дает ценную информацию для прогноза. Когда же ты видишь профиль в цифрах, прогноз в каждой ситуации становится точнее: что делать, чего не делать, есть ли смысл развивать человека.
• Теперь она гораздо реже даёт людям второй шанс. Она знает их профиль, а значит, и природу их поведения, ограничений и поступков.
• Это изменило и поддержку, которую она оказывает близким, которых также тестировала.

Её вывод: полтора года обучения того стоят.

Пример двух бизнес-партнеров

Анна Мацюк начала карьеру в сфере HR в корпоративном секторе, прошла обучение в Школе в 2020–2021 годах и впервые применила полученные знания в агрокомпании, транспортной компании, работая с логистами, менеджерами среднего звена и бухгалтерами. Сейчас работает преимущественно в частной практике, совмещая её с декретом. Она рассказала о двух кейсах.

Компания по установке натяжных потолков в Киеве. Руководитель заказал подбор монтажников (четыре-пять бригад) и отказался от диагностики из-за стоимости. Первых ребят взяли по рекомендации, без какого-либо собеседования. Они отработали несколько смен, забрали материалы и инструменты и покинули клиента и объект. Дело дошло до судебных тяжб, а история попала в соцсети. После этого руководитель решил проводить диагностику. Следующий набор прошел экспресс-тестирование по методикам «Акцент» и «Сонди». С тех пор уже третий месяц работают две полноценные бригады по три человека. Руководитель видит завершение объектов и стабильность. А ненадежный монтажник — это всегда риск перед клиентом, ведь монтажники — лицо компании.

Двое партнеров, которые планировали совместный бизнес. Они хотели вложить капитал и разделить управление поровну. Анна предложила им пройти тестирование и после него посоветовала не вступать в совместный бизнес: по результатам диагностики они были абсолютно несовместимы. Один ориентирован на структуру, стабильность и педантичность, законопослушный, логичный, уравновешенный. Второй имел противоположный профиль, с тяготением к рискованным, околокриминальным кругам. Через два года, как известно Анне, второй реализовался в строительстве. Первый устроился в международную структурированную компанию с высоким уровнем ответственности, где есть четкая иерархия и понятные задачи, и хорошо там прижился.

Анна также объяснила, почему теперь она предлагает клиентам подбор персонала именно с помощью психодиагностики. Любое собеседование — это игра на камеру, особенно сейчас, когда офлайн-встреч практически нет. А диагностика показывает правду, а не игру слов.

Конфликт между психодиагностикой и рекрутингом

Это типичная ситуация: психодиагностика отсеивает кандидатов, которые рекрутеру кажутся отличными. Они хорошо показали себя на собеседованиях, предоставили рекомендации. А если рекрутер и психодиагност — это один и тот же человек, возникает внутренний конфликт.

Почему следует разделять роли рекрутера и диагноста

Исходя из опыта работы как в рекрутинговых агентствах, так и в командах рекрутеров, Елена Журочкина советует разделить эти роли. К профдиагносту стоит “приставить” сторонних рисерчеров, которые будут подбирать кандидатов. Внутри одного человека внутренняя борьба неизбежна. Рекрутер, который 18 дней искал главного бухгалтера и наконец нашел его, не хочет его тестировать, потому что это единственный кандидат, который может подойти. А диагносту важно другое: подходит ли этот человек действительно на эту роль и в эту культуру.

Если же три рекрутера будут работать над подбором одного профильного специалиста, то из двух-трех десятков кандидатов кого-то точно найдут или отсеют. Елена напоминает: даже если в городе есть только один кандидат на вашу топ-должность, цена ошибки слишком высока. Бизнес измотан нехваткой профильных специалистов, и не всегда можно искать дольше. Но все же лучше искать, пока не найдешь. К тому же, когда диагност сам ищет, сам отсеивает и сам расстраивается, он выгорает, а обучение диагностике и так непростое дело.

Два внутренних кандидата и цена выбора с точки зрения опыта и объемов продаж

Когда Андрей Марикуца занял должность директора по продажам, его прежнюю должность регионального менеджера нужно было занять. Сначала пришел кандидат со стороны, проработал год и уехал из страны вместе с семьей. Когда вакансия вновь открылась, появилось два внутренних претендента. Один — старший, с большим опытом и лучшими показателями продаж (первое место по продажам в регионе). Второй — младший, с меньшим опытом как в продажах, так и в компании (второе место в регионе).

Диагностику тогда проводил внешний специалист, и она ограничивалась одним «Акцентом». Рекомендацию диагноста проигнорировали и выбрали первого кандидата из-за более солидного возраста, опыта и более высоких показателей продаж.

Через два месяца Андрей получил, по его словам, «оторванную единицу», которая бесконтрольно вводила новые правила в регионе, без обоснования и результатов, изматывая людей. В профиле первого кандидата были черты, свидетельствовавшие об авторитарности и одновременно — о «бетонированности», склонности к пренебрежению «внешними» правилами.

Через четыре месяца результаты региона ухудшились и демонстрировали негативную тенденцию. Некоторые сотрудники обратились напрямую с просьбой помочь разобраться с управлением и внутренними вопросами. После расследования по обращению было принято решение — отстранить первого кандидата, а второму предоставить шанс реализовать свои амбиции. На сегодняшний день он руководит регионом уже более двух лет и успешно движется вперед.

Вывод Андрея: опираться нужно было на профессиональный профиль, а не на возраст, опыт и продажи. Хороший продавец — не всегда хороший руководитель, опыт не оценивается годами, а возраст — это не показатель зрелости и профессионализма.

На каком этапе найма следует применять психодиагностику

Андрей рассказал, как в их компании менялось место проведения диагностики. Сначала «Акцент» проводился только при приеме на руководящую должность, а затем стал обязательным этапом при собеседовании на должности всех уровней и звеньев. Когда поток кандидатов вырос, «Акцент» стали проводить перед собеседованием в качестве фильтра: поток кандидатов со всей Украины был большим, а собеседование в офисе занимает час-полтора. Тест отсеивал неподходящих кандидатов и освобождал рабочее время.

Теперь, когда в компании появился HR-отдел, первое звено (обзвон и приглашение кандидатов в офис) передали HR, а тестирование перенесли на этап собеседования в офисе. Оно по-прежнему остаётся важным этапом подбора персонала, который может отсеять кандидата даже после собеседования: человек понравился, остались вопросы, посмотрели профиль, и психодиагностика ставит точку. Профили, демонстрирующие нелояльность к правилам компании, больше не проходят. Причина — такие люди создают хаос и вынуждают вводить больше рамок и ограничений, а компания хочет отказаться от излишнего контроля. Парадокс заключается в том, что более ответственному сотруднику можно дать больше свободы.

Корпоративная культура: типичные проблемы и способы их решения

Наталья Данкович: оценка 40 менеджеров и «код успеха» компании

Наталья исходила из запроса внутреннего отдела HR: выяснить, в каких областях у руководства в целом есть потребность в развитии, чтобы составлять программу обучения на следующий год не вслепую. Речь шла не о «модном» стратегическом или креативном мышлении, а о том, что действительно требует уделения внимания. Диагностику прошли 40 менеджеров: костяк компании, часть в центральном офисе, часть по регионам. С каждым была короткая встреча с обратной связью, абсолютно конфиденциальная, ведь Наталья выступала в качестве внешнего консультанта (она HR-директор в другой компании той же группы).

Результат получился многослойным:

• менеджеры были удивлены таким вниманием к каждому, некоторые даже не подозревали о своих сильных сторонах;
• программа развития получилась очень индивидуализированной и точной;
• проект неожиданно привёл к разговору о корпоративной культуре: проявились «ингредиенты» успеха, «генетический код» того, как стать топ-менеджером в этой компании и что для этого должно быть «под капотом».

Наталья не забудет новогоднюю презентацию, когда на неё смотрели широко раскрытыми глазами и говорили: «Серьёзно? Мы всегда это подозревали, но никогда не говорили об этом вслух». По её словам, когда ты не прячешься за декларируемыми ценностями, а ведёшь честный разговор с людьми, это становится настоящей отправной точкой: ты видишь компанию такой, какая она есть, и строишь честную программу развития. Наталья реализовала бы такой проект в каждой компании.

Владелица образовательного бизнеса о найме и обучении персонала

Любовь Яновская – владелица бизнеса, в команде которого около 100 человек: примерно 90 рядовых сотрудников и 10 менеджеров. Компания занимается обучением детей и школьников английскому языку. Параллельно она консультирует и обучает персонал других компаний.

Для неё психология когда-то была «гаданием на кофейной гуще»: человек интуитивно пытается выяснить, кто ты. Оцифрованной информации она не видела, пока не познакомилась с психодиагностикой. Теперь она понимает, на что можно опираться.

Почему это критично именно для её бизнеса?

Психологический комфорт учеников очень важен. Дети могут развиваться в спокойной обстановке, поэтому учителя должны быть стрессоустойчивыми и уметь создавать нужную атмосферу. Диагностика помогает понять, может ли человек работать с детьми или его лучше перевести на административную работу. Это тоже может быть очень ценный сотрудник.

Отдельный случай: во время обучения она провела диагностику административного персонала и принесла профили на супервизию. Общий вывод заключался в том, что с людьми происходит нечто большее, чем можно списать на обстоятельства: у кого-то муж на службе, кто-то не выспался. Люди изменили своё отношение к компании, к должностным обязанностям и к ней самой. Диагностика помогла предотвратить кадровые потери. Их было бы сложно восполнить, и, решив проблему, Любовь избежала того, что никому не было нужно.

Третье направление — консалтинг и тренинги. Когда заказчик просит обучить будущих руководителей из кадрового резерва, диагностика позволяет не тратить ресурсы на тех, кто не способен учиться или у кого не выявлено лидерских качеств. Любовь может помочь заказчику отобрать подходящих людей для программы, провести целенаправленное обучение и оценить результат после тренинга.

“Великий руководитель» без управленческих качеств

Есть ещё один тип кейса: человек, который считает себя прекрасным руководителем, но не смог им стать ни в одной компании. При тестировании управленческих качеств у него их вообще не обнаружилось. Этот кейс напоминает о двух вещах. Во-первых, люди научились красиво себя подавать. А мы тоже ошибаемся, потому что человек нам симпатичен, он соответствует нашим ожиданиям, срабатывает человеческий фактор. Это ничего не значит. Во-вторых, человек сам может создать и увидеть себя превосходным руководителем или продавцом, а это вовсе не означает, что так оно и есть. Психодиагностика хорошо помогает увидеть такие несоответствия.

Кадровая безопасность, полиграф, вербовочная уязвимость

Безопасность нужна каждому руководителю и сотруднику. Коллега, который одолжил деньги, должен их вернуть. Личные вещи, телефон и служебная информация не должны пропадать. А руководители хотят быть уверены, что очень важная информация не попадает к конкурентам.

Вербовочная уязвимость. Человека, поддающегося внушению, имеющего долги или зависимости (игровую, наркотическую, алкогольную), легко завербовать. «Ну, выпивает, но ведь работает. Ну, курит травку по выходным с друзьями». Но кто-то же продает эти вещества, кто-то дает деньги на них, кто-то прикрывает, когда человек приходит в нетрезвом состоянии, и создает почву для благодарности и зависимости. Кто-то помогает погасить долги. И эти люди могут повлиять на сотрудника и попросить об одолжении, а то и заплатить за него. Такой человек способен быстро навредить компании.

Психодиагностика и полиграф: прогноз будущего против фактов прошлого

Михаил чётко формулирует разницу. Психодиагностика хорошо прогнозирует и объясняет поведение, а то, что мы видим в человеке сейчас, возникло не сегодня, это было и раньше. Полиграф показывает факты прошлого: он эффективен, когда человек что-то говорил или делал — должно быть действие или разговор. Полиграф не работает при прогнозировании будущего. Он не скажет, будет ли человек действовать в соответствии со своими целями или нет. Для этого существует психодиагностика. А вот были ли в биографии факты, связанные с алкоголем, игровой зависимостью, долгами, вступлением в сговор или утечкой конфиденциальной информации, покажет именно полиграф. Когда цена сохранения информации и цена сговора высоки, применяются оба инструмента.

Три уровня психодинамической схемы

Школа работает с базовой схемой формирования поведения человека. Она состоит из трех уровней:

• декларативный: информация, которую вы не скрываете и можете рассказать;
• психологически защитный (субъективно переживаемый): то, о чём знает только ваш ближний круг;
• неосознаваемый: то, что другие видят в ваших действиях, а вы можете только догадываться.

Каждая методика — это своеобразное «кривое зеркало». Мы можем быть уверены в наличии и выраженности качества, когда оно отражается в различных методиках, созданных на основе разных теорий. Если свойство определяется на каждом уровне, оно стопроцентно будет реализовываться в жизни, верит человек в это или нет. Поэтому мы применяем не одну методику, а как минимум три: по 1–2 с каждого уровня. Работает не методика, а мозг психодиагноста, который связывает данные разноуровневых методик между собой и формирует вывод.

Интегральная инструментальная психодинамическая диагностика (ИИПД)

Так называется подход Школы, и каждое слово имеет значение:

• интегральная, поскольку мы объединяем данные методик, разработанных в разное время разными людьми на основе различных теорий;
• инструментальная, поскольку все методики оцифрованы, а психодиагностики пользуются онлайн-платформой. Это позволяет работать удаленно с любым количеством людей — от одного до тысячи.
• психодинамическая, поскольку во всех методиках прослеживаются бессознательные тенденции, и именно психодинамика является связующим звеном;

Михаил разработал этот подход в 1990-х годах, когда появились первые компьютеры, и оцифровал не только психометрические, но и проективные методики. Теперь работает новая платформа с большими перспективами развития, в частности с искусственным интеллектом: у команды есть чем его «накормить» — многотомные каталоги и автор, который может обучить его лично. Но диагност остается главным. Мы работаем одновременно с шестьюдесятью переменными, и искусственный интеллект пока не способен связать все 60 показателей, а обученный психодиагност с супервизионной поддержкой это умеет.

Как появились подход и «Акцент-2-90»

Михаил Вигдорчик учился на факультете психодиагностики Восточноевропейского института психоанализа, где также был факультет психоанализа, и лекции проводились совместно. Когда их учили интерпретировать методики, возникла идея взглянуть на психодиагностику с позиций психоанализа. Его первой работой (тогда курсовой) была «Психоаналитические аспекты теории Карла Леонгарда». На её основе появился «Акцент-2-90» как модификация опросника Шмишека – Леонгарда, с новой шкалой интроверсии, а интерпретацию изменили в сторону психоаналитической. Её назвали психодинамической, ведь это совокупность психоаналитически ориентированных взглядов. Впоследствии Михаил окончил факультет психоанализа и объединил полученные знания в технологию психодинамической интерпретации. Сегодня «Акцент-2-90» широко используется на всем постсоветском пространстве.

Пакет методик

На платформе студенты назначают по семь-восемь методик. Оценивают интеллект, сферу межличностных отношений, используют Акцент-2-90, 16-факторный тест Кеттела, FIRO-тест. Проективные методики, такие как тест Сонди, позволяют увидеть то, что находится в бессознательном: то, чего человек сам о себе не видит и не знает. Данные всех методик интегрируются с помощью психодинамического подхода. Благодаря сочетанию проективных методик и опросников, а также общим паттернам от бессознательного до декларативного уровня, точность выводов, по оценке Школы и клиентов наших выпускников, значительно превосходит все существующие подходы.

Часто спрашивают, почему используются такие старые методики. Ответ Татьяны Ждановой: это как с математикой. Мы до сих пор пользуемся математикой Евклида и теоремой Пифагора, потому что они уже существуют и проверены столетиями. Да, новую методику можно создать, но на валидацию потребуется 20 лет и еще 20, чтобы рынок её принял, причем без гарантий. Поэтому Школа не придумывает новых тестов, а использует проверенные тесты, которые коррелируют между собой. А когда методика со временем работает несколько хуже, Школа корректирует интерпретацию, а не саму методику. Образ здесь прост: если стена кривая, можно изменить стену, но тогда можно обрушить все здание. А можно выровнять «штукатуркой» скорректированной интерпретации.

Профиль продавца зависит от компании и этапа её развития

Каким должен быть профиль продавца, продукт-менеджера или маркетолога, HR-директора — это зависит от компании. Сколько компаний, столько и типов специалистов. Кто-то продает сложные продукты долго, кто-то — очень простые и быстро. Одним нужны массовики-затейники, другим — серьёзные «зануды», которые всё детализируют. Любая компания может протестировать своих лучших продавцов, водителей, операторов и понять, какой тип ей нужен, и подбирать персонал определенного типа.

Андрей добавляет, что всё зависит от этапа развития. На старте их компании “низкая” педантичность была бы уместна, поскольку не сдерживала бы, а давала бы импульс. Когда компания переходит к внедрению процессов, процедур и их соблюдению, те же самые «динамичные» люди вносят хаос и мешают перейти к следующему этапу. Поэтому профиль продавца в его компании сегодня выглядит иначе, чем три-четыре года назад. Педантичность 6 принесла ему боль, кровь, потери в финансах, времени и репутации. Возможно, с дальнейшим развитием компании решение снова изменится.

Хотите увидеть, как это работает изнутри? Приходите учиться

Мы показали, как психодиагностика применяется в бизнесе: при найме персонала, развитии команд, формировании корпоративной культуры и обеспечении безопасности. Но это лишь верхушка айсберга. На сайте Школы вы найдёте полное описание подхода, программу обучения, контакты выпускников (к ним можно обращаться по вопросам профориентации детей и взрослых, консалтинга и подбора персонала) и другие публикации о методе и практике.

Перейти на сайт Школи