Помилка найму = 6 місяців зарплати.

“Прийом на роботу – це перемога надії над досвідом”.

“Винаймають за професійні якості, а звільняють за особистісні”

За матеріалами вебінару Школи психодіагностики «Психодіагностика для бізнесу»

Вебінар зібрав учасників із Греції, Канади, США, Ізраїлю, Словенії, Казахстану, Польщі, Швейцарії, Франції, Португалії та України. У Школі вчаться приблизно по третині психологів, HR-фахівців і людей із бізнесу: власників, СЕО, операційних директорів. На вебінарі вони говорили про один і той самий біль: як не помилитися в людях.

Чому бізнесу важко і що тут можна контролювати

Напередодні вебінару відбулися підсумки українського форсайту про людський капітал. Головний висновок Тетяни Жданової, учасниці дослідження, такий: вся тяжкість ситуації щодо кадрів, як завжди, лягає на бізнес. Він має одночасно шукати, навчати, лікувати, інтегрувати, змінюватися, розвиватися й заробляти.

Прибутковість – це наслідок кількох речей: ринкової ситуації, актуального продукту, вдалої бізнес-моделі, налагоджених процесів, адекватного менеджменту, робочої (перформативної) культури та якісного персоналу. Ми не контролюємо ринок, але цілком можемо працювати з внутрішнім середовищем організації. І якість персоналу також можна контролювати, і саме тут працює психодіагностика.

Професійний відбір як головний запит до психодіагноста

У реальній практиці психодіагноста можна скласти умовний рейтинг запитів. Найбільше замовлень – профвідбір, далі оцінка працюючого персоналу, далі профорієнтація. Профвідбір для компанії найвідчутніший, бо саме тут помилка б'є по грошах одразу.

Ось чому це складно. Оргструктура, яку уявляє собі керівник, і та, що існує насправді, суттєво різняться. Керівник часто бачить картинку, змішану з реальності та власних фантазій. У реальній структурі є взаємодії між людьми, особисті моменти й неформальні зв'язки, які на схемі оргструктури не видно.

«Приймають за професійними якостями, звільняють за особистісними»

Про що ми насправді хочемо знати, коли наймаємо людину? Михайло Вигдорчик виокремлює три речі:

1. Чи здатна людина працювати за цілями, які ставить перед нею посада.
2. Як вона вживатиметься в колектив і корпоративну культуру та яка буде її сумісність із внутрішніми клієнтами.
3. Чи немає особистісних якостей – нелояльності, ненадійності, токсичності, зловмисності, – які заважатимуть виконувати функціонал і псуватимуть атмосферу у відділі.

Психодіагностика та профвідбір: мотивація і робота за цілями

Строго кажучи, психодіагностика й профвідбір – різні речі. Ми з'єднуємо їх тим, що, вивчаючи особистість методиками, визначаємо, чи є в людини ділові якості, які сприятимуть цілям посади, і наскільки вони виражені.

Важливо розуміти й те, чи хоче людина працювати за цілями взагалі, і яка в неї мотивація. Це може бути мотивація уникнення невдачі або мотивація досягнення, і від цього залежить дуже багато. Ще важливо бачити, що може завадити людині реалізуватися.

Чому не варто довіряти рекомендаціям з попередніх місць роботи

На рекомендації, за оцінкою Михайла, можна покладатися менше ніж на 50 на 50. Логіка проста. Якщо людина була такою хорошою, чому вона пішла? Якщо виросла, чому в попередній компанії їй не дали росту? Чому вона там не втрималася? У нашій практиці, каже Михайло, це найчастіше домовленість між сторонами.

Досвід кандидата і сумісність із профілем компанії

Навіть величезний професійний бекграунд ще нічого не гарантує. Ключове питання – чи зможе цей кандидат застосувати свій досвід саме в цій компанії. Можливо, не зможе, можливо, не захоче, а можливо, корпоративна культура цьому не сприятиме.

Окремо про збіг профілю кандидата з профілем компанії. Трапляється так: приходить людина з купою ідей, її майже оплесками приймають на роботу, а реінжиніринг процесів компанії насправді не потрібен. Через деякий час такого співробітника просто топлять в операційці.

Чому трапляються помилки найму

Олена Журочкіна понад 20 років підбирає топменеджерів, у минулому була HR-директором торговельно-виробничих компаній. Нині поєднує три ролі: кар'єрний консультант для топів, рекрутер складних специфічних посад (головний технолог, фінансовий директор, головний бухгалтер) і профдіагност. Її пояснення таке:

• Жоден інструмент, окрім профдіагностики, не дає валідного прогнозу. Ні рекомендації, ні інтерв'ю за компетенціями не складають повного портрета кандидата.
• Компанія фантазує про ідеального виконавця, який заплющить очі на мінуси корпоративної культури чи токсичність компанії.
• Кандидати готуються до співбесід і тестувань і проходять їх дедалі краще.

Андрій Марікуца, директор із продажів фармацевтичної компанії та випускник Школи, пам'ятає, як усе починалося. Коли він вперше отримав посаду, на якій треба було набирати персонал, він робив це сам. З інструментів були бриф із десяти запитань і “власне око”. Його цікавив досвід кандидата, і далі він накладав на кандидатів власні проєкції. Результат, за його словами, інколи виходив повністю протилежним. Андрій додає: кандидат із достатнім досвідом співбесід легко проходить будь-які заготовлені питання. Психодіагностика показує не те, що людина говорить, а те, що вона думає, що її вабить і як вона буде діяти і реагувати. Таким чином прогнозується ефективність майбутнього співробітника і його поведінкові реакції

«Вигорілі» топменеджери, сумісність із керівником, ризики відкатів

Олена Журочкіна описує тенденцію, яку бачить у бізнесі: багато топів, зайшовши в компанію, йдуть за 3–7 місяців. Причин дві:

• серед топів великий відсоток вигорілих, і ІІПД-діагностика дозволяє побачити, наскільки людина вигоріла;
• ми беремо людей під компанію, а йдуть вони від конкретного керівника, не зійшовшись із ним особистісно. Сумісність можна оцінювати не лише з компанією, а й із конкретним керівником. Це особливо важливо для рідкісних спеціальностей.

Знаючи цілі та задачі нової посади, ми можемо передбачити поведінку людини протягом першого року. Для бізнесу це три вигоди: мінімум помилок найму, розуміння, як із цією людиною працювати (яка комунікація, мотивація й зворотний зв'язок їй потрібні), і видимість ризиків, зокрема схильності до відкатів та інших складних схем.

Від інтуїтивного найму до системи з психодіагностикою

Сьогодні в компанії Андрія психодіагностика – невід'ємна частина співбесіди, ІІПД-профіль кандидата використовують під час прийняття рішень.

Анна Колєбошіна, СЕО логістичної компанії, розповіла про відносини іі компанії з психодіагностикою понад 15 років. Спочатку вони закривали очі на те, що було написано в висновку, бо горіла вакансія. Потім, коли з цією людиною щось ставалося, відкривали звіт й бачили, що все було описано, а вони просто вирішили цього не бачити. Висновки з цього зробили, тепер у них усе інакше і сама Анна вже випускниця Школи.

Міф про «тутешніх»

Окремий приклад – Наталя Данкович, випускниця школи, HR-директорка логістичної компанії, яка входить в холдинг, і консультант для інших компаній групи. З приходом Наталі психодіагностика ІІПД на вході для середнього й топ менеджменту там є обов'язковою політикою. Крім того, з суми результатів тестів співробітників вони зробили математично-статистичний аналіз культури компанії, тож розуміють, хто не просто відповідає посаді, а й безболісно увійде в їхнє середовище. У компанії довго жив міф, що приживаються тільки місцеві, ті, хто народився на заході України. Тести і опитувальники показали, що це не так: підбираючи за збігом із культурою, вони успішно приживляють і приїжджих.

Її історія показує, чому психодіагностика стала для власника аргументом. Рекрутинг витрачає багато зусиль, щоб знайти людину, запросити, перевезти, знайти їй квартиру. А потім психодіагност каже: «Цей кандидат нам не підійде». Власник довіряє, бо бачить, що люди, відібрані через ІІПД, роблять успішну кар'єру. Тепер кандидатів спочатку тестують і тільки потім запрошують. Не так важливо, наскільки він сподобався на інтерв'ю. Важливіше, що показують тести.

Підвищення та розвиток співробітників

Карта сумісності команд і регулярне повторне тестування

Після навчання в Школі Анна побачила психодіагностику глибше. Раніше звіт відкривали при найманні, а коли людина вже працює, про нього забували. Тепер у компанії є карта сумісності всієї команди. Коли формуються робочі групи для внутрішнього короткострокового проєкту, видно, чи не потрапили до однієї групи люди, які між собою несумісні. Інтуїтивно вони завжди знали, що «Петя з Васею погано комунікують». Тепер це підтверджено профілями: в одного потреба в контролі, в іншого в емоційній дистанції, і дати одне одному вони цього не можуть. Їх спільний проєкт або затягнеться, або буде дуже складним.

Співробітників перетестовують раз на рік-півтора й дивляться динаміку. Видно, наскільки людина вигоріла, чи не втрачає вона ефективність, чи не варто перевести її в інший відділ. Часто в новому відділі людина розквітає. Іноді є й інший варіант: компанія розуміє, що не може запропонувати людині нічого, бо та перебуває на іншій стадії розвитку чи потреб. Раніше психодіагностика відповідала Анні на питання «що це за людина і чи підходить на посаду». Тепер вона відповідає ще й на питання «що з цією людиною робити після найму».

Наталія Бондарева, психотерапевтка, психодіагност і колишня HRD з 17-річним досвідом, показала цю проблему на кадровому резерві. Дуже хороший технологічний фахівець, оцінка 360° дає прекрасні відгуки, його рекомендують і “зверху”, і “знизу”. Очікування, що він стане лідером, мотивуватиме й навчатиме, зустрічається з його профілем, у якому немає відповідних показників лідерства. Ця позиція його просто “спалить”, і компанія може “втратити двічі”, фахівець звільниться через невідповідну управлінську посаду . Були й такі випадки: людина вигоріла настільки, що їй треба кілька місяців перепочинку до переходу на нову посаду, або вона настільки токсична, що розвалить відділ, хоча може добре себе “продати” керівництву, що і вплинуло на рекомендацію її підвищення. Наталія згадує людей, які після діагностики поверталися до своєї спеціалізації й були вдячні: вони не вигоріли й не “впали” у власних очах.

Як співробітники ставляться до тестування і чи потрібен їм зворотний зв'язок

За словами Анни, реакції різні, але ніхто не опирався. Люди знають, що це правило компанії, кандидатів про це попереджають. Це працює як вхідний первинний фільтр: хто не хоче проходити тест, той далі не проходить.

Є одна річ, яку Анна давно хоче впровадити: зворотний зв'язок. Співробітники, які працюють 5–10 років і проходять тест раз на два роки, не розуміють, що компанія про них знає, і іноді відчувають, що їх тестують і нічого не кажуть. Потрібна розмова про те, що змінилося, що ми бачимо, і про те, що це робиться для їхньої ж користі.

Михайло Вигдорчик додає: зворотний зв'язок працівникам можна давати, але зазвичай скорочений. Він містить сильні сторони, зони розвитку й спільно вироблені рекомендації, на основі яких пишеться план. Теоретично це має робити HR. А якщо HR не вміє, його треба навчити. Адже це і є профілактика вигорання, робота з кадровим резервом і з людським капіталом загалом.

Галина Усенко (“Інто-сана”): від скептицизму до розуміння профілю в цифрах

Галина, СЕО медичної компанії «Into-sana», познайомилася з психодіагностикою близько п'яти років тому. Вона протестувала себе, бо ставилася до методу доволі скептично й хотіла перевірити його, перш ніж використовувати в компанії. Відтоді на всі менеджерські посади вони замовляли тестування.

До Школи вона пішла з особистих мотивів: хотіла навчитися чогось нового й глибше пізнати себе. Йшла на один модуль, не усвідомлюючи, що навчання довге, а її затягнуло. Ось що вона виділяє:

• Зворотний зв'язок п'ятирічної давності допоміг взяти під контроль слабкі точки. Лише побачивши власний профіль, вона зрозуміла, що неправильно розуміла причини своїх слабких сторін.
• Висновок дає цінну інформацію для прогнозу. Коли ж ти бачиш профіль у цифрах, прогноз у кожній ситуації стає точнішим: що робити, чого не робити, чи є сенс розвивати людину.
• Тепер вона набагато рідше дає людям другі шанси. Вона знає їхній профіль, а отже, і природу їхньої поведінки, обмежень і вчинків.
• Це змінило й підтримку, яку вона дає близьким, яких також тестувала.

Її підсумок: півтори роки навчання того варті.

Кейс двох бізнес-партнерів

Анна Мацюк почала кар'єру HR у корпоративному секторі, пройшла навчання в Школі у 2020–2021 роках і вперше застосовувала знання на агрокомпанії, у транспортній компанії, на логістах, менеджерах середньої ланки, бухгалтерах. Нині працює переважно в приватній практиці, поєднуючи її з декретом. Вона розповіла два кейси.

Компанія з натяжних стель у Києві. Керівник замовив підбір монтажників (чотири-п'ять бригад) і відмовився від діагностики через вартість. Перших хлопців узяли за рекомендацією, без жодного інтерв'ю. Вони відпрацювали кілька змін, забрали матеріали й інструменти й залишили клієнта та об'єкт. Справа дійшла до судових тяжб, а історія вийшла до соцмереж. Після цього керівник вирішив працювати з діагностикою. Наступний набір пройшов експрес-тестування за методиками «Акцент» і Сонді. Із того часу вже третій місяць працюють дві повноцінні бригади по три людини. Керівник бачить закриття об'єктів і стабільність. А ненадійний монтажник – це завжди ризик перед клієнтом, адже монтажники є обличчям компанії.

Двоє партнерів, які планували спільний бізнес. Вони хотіли вкласти капітал і розподілити управління 50 на 50. Анна запропонувала їм пройти тестування й після нього порадила не заходити в спільний бізнес: за діагностикою вони були абсолютно несумісні. Один орієнтований на структуру, стабільність і педантичність, законослухняний, логічний, врівноважений. Другий мав протилежний профіль, із тяжінням до ризикових, навколокримінальних кіл. Через два роки, як Анна знає, другий зреалізувався в будівництві. Перший пішов у міжнародну структуровану компанію з високим рівнем відповідальності, де є чітка ієрархія й зрозумілі задачі, і добре там прижився.

Анна також пояснила, чому вона тепер пропонує клієнтам підбір саме через психодіагностику. Будь-яка співбесіда – це гра на камеру, особливо тепер, коли офлайн-зустрічей майже немає. А діагностика показує істину, а не гру слів.

Конфлікт психодіагностики та рекрутингу

Типова ситуація: психодіагностика зрізає кандидатів, які рекрутерові здаються чудовими. Вони добре виглядали на співбесідах, принесли рекомендації. А якщо рекрутер і психодіагност – це одна людина, виникає внутрішній конфлікт.

Чому ролі рекрутера та діагноста варто розділяти

З досвіду роботи і в рекрутингових агенціях, і в командах рекрутерів Олена Журочкіна радить розводити ці ролі. До профдіагноста варто підключити сторонніх рісерчерів, які збиратимуть йому кандидатів. Усередині однієї людини внутрішня боротьба неминуча. Рекрутер, який 18 днів шукав головного бухгалтера й нарешті знайшов, не хоче його тестувати, бо це єдиний кандидат, який може підійти. А діагност чітко бачить профіль.

Якщо ж три рісерчери працюватимуть на одного профдіагноста, то з двох-трьох десятків кандидатів когось точно знайдуть чи відсіють. Олена нагадує: навіть коли в місті один кандидат на вашу топ-посаду, ціна помилки надто висока. Бізнес виснажений браком профільних людей, і не завжди можна шукати довше. Але все ж таки краще шукати, поки не знайдеш. До того ж, коли діагност сам шукає, сам відсіює й сам засмучується, він вигорає, а навчання діагностиці й так непросте.

Два внутрішні кандидати і ціна вибору за досвідом і продажами

Коли Андрій Марікуца піднявся на посаду директора з продажів, його колишню позицію регіонального менеджера треба було заповнити. Спершу прийшов зовнішній кандидат, пропрацював рік і виїхав з країни разом із родиною. Коли вакансія відкрилась знову, було двоє внутрішніх претендентів. Один старший, з більшим досвідом і кращими продажами (перше місце за продажам в регіоні). Другий молодший, із меншим досвідом і в продажах, і в компанії (друге місце в регіоні).

Діагностику тоді проводила зовнішній фахівець, і вона обмежувалася одним «Акцентом». Рекомендацію діагноста проігнорували й обрали першого кандидата за більш поважний вік, досвід і більші продажі.

За два місяці Андрій отримав, за його словами, «відірвану одиницю», яка безконтрольно додавала нові правила в регіоні, без підґрунтя й результатів, виснажуючи людей. У профілі першого кандидата були, які свідчили про авторитарність, і одночасно – “забетоновіаність”, схильність до нехтування “зовнішнім” правилам.

Через чотири місяці результати регіону погіршились і мали негативну тенденцію. Деякі співробітники звернулись, на пряму, з проханням допомогти розібратись з управлінням і внутрішніми питаннями. Після дослідження по зверненню було прийнято рішення - зняти Першого кандидата, а Другому надати шанс реалізувати свої амбіції. На сьогодні він керує регіоном уже понад два роки й успішно рухається вперед.

Висновок Андрія: спиратися треба було на профіль, а не на вік, досвід і продажі. Гарний продажник – не завжди гарний керівник, досвід - не оцінюється роками, а вік - це не показник зрілості і професіоналізму.

На якому етапі найму застосовувати психодіагностику

Андрій розповів, як в їхній компанії змінювалося місце діагностики. Спочатку «Акцент» робили тільки на керівну посаду, а потім він став обов’язковим етапом для співбесіди на посаду всіх рівнів і ланок. Коли потік кандидатів виріс, Акцент ставили перед співбесідою, як фільтр: потік кандидатів з усієї України був великим , а співбесіда в офісі займає годину-півтори. Тест зрізав невідповідних кандидатів і вивільняв робочий час.

Тепер, коли в компанії з'явився HR-відділ, першу ланку (обдзвін і доведення кандидатів до офісу) віддали HR, а тестування перенесли на етап співбесіди в офісі. Він і на далі є важливим етапом підбору персоналу, який може зрізати кандидата навіть після співбесіди: людина сподобалась, залишилися питання, подивились профіль, і психодіагностика ставить крапку. Профілі з нелояльністю до правил компанії більше не проходять. Причина – такі люди створюють хаос та змушують створювати більше рамок і обмежень, а компанія хоче піти від зайвого контролю. Парадокс у тому, що більш відповідальним можна дати більше свободи.

Корпоративна культура: типові проблеми та як їх вирішувати

Наталія Данкович: оцінка 40 менеджерів і «код успіху» компанії

Наталія пішла від запиту внутрішнього HR: подивитися, які зони розвитку є в менеджменту загалом, щоб будувати програму навчання на наступний рік не наосліп. Не «модне» стратегічне чи креативне мислення, а те, що реально провисає. Діагностику пройшли 40 менеджерів: костяк компанії, частина в центральному офісі, частина по регіонах. З кожним була коротка зустріч із зворотним зв'язком, абсолютно конфіденційна, адже Наталія виступала як зовнішня консультантка (вона HR-директор в іншій компанії тієї ж групи).

Результат вийшов багатошаровий:

• менеджери були здивовані такою увагою до кожного, дехто не підозрював про власні сильні сторони;
• програма розвитку вийшла дуже кастомізованою й точною;
• проєкт несподівано привів до розмови про корпоративну культуру: проявилися «інгредієнти» успіху, «генетичний код» того, як стати топменеджером у цій компанії і що для цього має бути «під капотом».

Наталія не забуде новорічну презентацію, коли на неї дивилися широко розплющеними очима й казали: «Серйозно? Ми завжди це підозрювали, але ніколи не озвучували». За її словами, коли ти не ховаєшся за задекларованими цінностями, а ведеш чесну розмову з людьми, це стає справжньою точкою старту: компанію бачиш такою, яка вона є, і будуєш чесну програму розвитку. Наталія зробила б такий проєкт у кожній компанії.

Власниця освітнього бізнесу про найм і навчання персоналу

Любов Яновська – власниця бізнесу, у команді якого близько 100 людей: приблизно 90 лінійних і 10 менеджерів. Компанія навчає дітей і школярів англійської. Паралельно вона консультує й навчає персонал інших компаній.

Для неї психологія колись була «ворожінням на кавовій гущі»: людина інтуїтивно намагається з'ясувати, хто ти. Оцифрованої інформації вона не бачила, доки не познайомилася з психодіагностикою. Тепер вона розуміє, на що можна спиратися.

Чому це критично саме для її бізнесу?

Психологічний комфорт учнів дуже важливий. Діти можуть розвиватися з точки спокою, тому вчителі мають бути стресостійкими й вміти створювати атмосферу. Діагностика допомагає розібратися, чи може людина працювати з дітьми, чи її краще поставити на адміністративний функціонал. Це теж може бути дуже цінний кадр.

Окремий випадок: під час навчання вона продіагностувала адмінперсонал і принесла профілі на супервізію. Спільний висновок був, що з людьми відбувається щось більше, ніж можна списати на обставини: у когось чоловік на службі, хтось не виспався. Люди змінили своє ставлення до компанії, до функцій і до неї. Діагностика допомогла попередити кадрові втрати. Їх було б складно закрити, і, вирішивши питання, Любов уникла того, що нікому не було потрібно.

Третє застосування – консалтинг і тренінги. Коли замовник просить навчити майбутніх керівників із кадрового резерву, діагностика дозволяє не витрачати ресурс на тих, хто не здатен навчитися або в кого лідерських якостей не виявлено. Любов може допомогти замовнику вибрати правильних людей на програму, провести прицільне навчання й виміряти результат після тренінгу.

Михайло Вигдорчик: «великий керівник» без управлінських якостей

Є ще один тип кейсу: людина, яка вважає себе чудовим управлінцем, але не змогла стати ним у жодній компанії. При тестуванні управлінських якостей у неї не знайшлося взагалі. Кейс нагадує про дві речі. По-перше, люди навчилися красиво себе подавати. А ми теж помиляємося, бо людина нам симпатична, вона потрапила в наші очікування, спрацьовує людський фактор. Це нічого не означає. По-друге, людина сама може створити й побачити себе чудовим керівником чи продажником, а це зовсім не означає, що так воно і є. Психодіагностика добре допомагає побачити такі невідповідності.

Кадрова безпека, поліграф, вразливість під час вербування

Безпека потрібна кожному керівникові й співробітнику. Колега, який позичив гроші, має їх повернути. Особисті речі, телефон і службова інформація не мають зникати. А керівники хочуть бути впевнені, що дуже важлива інформація не потрапляє до конкурентів.

Вербувальна вразливість. Людину, яка піддається навіюванню, має борги чи залежності (ігрову, наркотичну, алкогольну), легко вербувати. «Ну, підпиває, але ж роботу робить. Ну, покурює траву на вихідних з друзями». Але хтось же продає ці речовини, хтось дає гроші на них, хтось прикриває, коли людина приходить напідпитку, і створює ґрунт для вдячності й залежності. Хтось допомагає закрити борги. І ці люди можуть вплинути на працівника й попросити про послугу, а то й заплатити за неї. Така людина здатна швидко нашкодити компанії.

Психодіагностика та поліграф: прогноз майбутнього проти фактів минулого

Михайло формулює різницю чітко. Психодіагностика добре прогнозує й пояснює поведінку, а те, що ми бачимо в людині зараз, виникло не сьогодні, воно було й раніше. Поліграф показує факти минулого: він ефективний, коли людина щось казала чи робила, мусить бути дія або розмова. На прогноз майбутнього поліграф не працює. Він не скаже, працюватиме людина за цілями чи ні. Для цього існує психодіагностика. А ось чи були в біографії факти, пов'язані з алкоголем, ігровою залежністю, боргами, вступом у змову чи зливом конфіденційної інформації, покаже саме поліграф. Коли ціна збереження інформації й ціна змови висока, застосовуються обидва інструменти.

Три рівні психодинамічної схеми

Школа працює з базовою схемою формування поведінки людини. Вона має три рівні:

• декларативний: інформація, яку ви не приховуєте й можете розповісти;
• психологічно захисний (суб'єктивно переживаний): те, про що знає лише ваше близьке коло;
• неусвідомлюваний: те, що бачать інші у ваших діях, а ви можете лише здогадуватися.

Кожна методика – це своєрідне «криве дзеркало». Ми можемо бути впевнені в наявності й вираженості властивості, коли вона відображається в різних методиках, створених на основі різних теорій. Якщо властивість визначається на кожному рівні, вона стовідсотково реалізовуватиметься в житті, вірить людина в це чи ні. Тому ми застосовуємо не одну методику, а щонайменше три: по 1-2 із кожного рівня. Працює не методика, а мозок психодіагноста, який зв'язує дані різнорівневих методик між собою й формує висновок.

Інтегральна інструментальна психодинамічна діагностика

Так називається підхід Школи, і кожне слово має значення:

• інтегральна, бо ми інтегруємо дані методик, створених у різний час, різними людьми, на основі різних теорій;
• психодинамічна, бо крізь усі методики проходять несвідомі тенденції, і саме психодинаміка є лінією, що все зв'язує;
• інструментальна, бо всі методики оцифровані, а психодіагности користуються онлайн-платформою. Це дозволяє працювати на відстані з будь-якою кількістю людей, від однієї до тисячі.

Михайло створив цей підхід у 1990-х, коли з'явилися перші комп'ютери, і оцифрував не лише психометричні, а й проєктивні методики. Тепер працює нова платформа з великою перспективою розвитку, зокрема зі штучним інтелектом: у команди є чим його «нагодувати» – багатотомні каталоги й автор, який може навчити його особисто. Але діагност лишається головним. Ми працюємо одночасно з шістдесятьма змінними, і штучний інтелект поки не здатен пов'язати всі 60 показників, а навчений психодіагност із супервізійною підтримкою це вміє.

Як з'явилися підхід та «Акцент 2.90»

Михайло навчався на факультеті психодіагностики Східноєвропейського інституту психоаналізу, де також був факультет психоаналізу, і лекції були спільними. Коли їх вчили інтерпретувати методики, виникла думка подивитися на психодіагностику з позицій психоаналізу. Першою його роботою (тоді курсовою) була «Психоаналітичні аспекти теорії Карла Леонгарда». На її основі з'явився «Акцент-2-90» як модифікація опитувальника Шмішека – Леонгарда, а інтерпретацію змінили в бік психоаналітичної. Її назвали психодинамічною, адже це сукупність психоаналітично орієнтованих поглядів. Згодом Михайло закінчив і факультет психоаналізу та поєднав отримані знання в технологію психодинамічної інтерпретації. Сьогодні «Акцент-2-90» широко використовується на всьому пострадянському просторі.

Пакет методик

На платформі призначають по сім-вісім методик. Оцінюють інтелект, сферу міжособистісних стосунків, використовують 16-факторний тест Кеттела. Проєктивні методики, як-от тест Сонді, дають змогу побачити те, що в несвідомому: те, чого людина сама про себе не бачить і не знає. Дані всіх методик інтегруються через психодинамічний підхід. Завдяки поєднанню проєктивних методик і опитувальників, а також спільним патернам від несвідомого до декларативного рівня, точність висновку, за оцінкою Школи і клієнтів наших випускників, значно перевищує всі наявні підходи.

Часто питають, чому використовуються такі старі методики. Відповідь Тетяни Жданової: це як із математикою. Ми й досі користуємося Евклідом і теоремою Піфагора, бо вони вже відомі і перевірені. Так, нову методику можна створити, але на валідацію потрібно 20 років і ще 20, щоб ринок її прийняв. Тож Школа не вигадує нових тестів, а користується перевіреними, які корелюють між собою. А коли методика з часом працює дещо гірше, Школа коригує інтерпретацію, а не саму методику. Образ тут простий: якщо стіна крива,можна змінити стіну, але тоді можна обвалити всю будівлю. А можна вирівняти “штукатуркою” скоригованої інтерпретації.

Приклад такої «штукатурки»: педантичність 6 в «Акценті». Ніде не описано, що з нею робити, і це знахідка Андрія, яка вирівняла стіну для його компанії.

Профіль продавця залежить від компанії та етапу її розвитку

Яким має бути профіль продавця або продакт-менеджера, маркетолога, HRD, залежить від компанії. Скільки компаній, стільки типів фахівців. Хтось продає складні продукти довго, хтось дуже короткі й швидко. Одним потрібні масовики-витівники, іншим серйозні «задроти», які все деталізують. Будь-яка компанія може протестувати своїх найкращих продавців, водіїв, операторів і зрозуміти, який тип їй потрібен, і підбирати під нього.

Андрій додає, що все залежить від етапу розвитку. На старті їх компанії педантичність 6 і нижче була б доречною, бо не стримувала б, а давала рух. Коли компанія переходить до встановлення процесів, процедур і їх дотримання, ті самі «рухомі» вносять хаос і заважають дійти до наступного етапу. Тому профіль продавця в його компанії сьогодні виглядає інакше, ніж три-чотири роки тому. Педантичність 6 принесла йому біль, кров, втрати у фінансах, часі й репутації. Можливо, з подальшим розвитком компанії рішення знову зміниться.

Хочете побачити, як це працює зсередини?

Ми показали, як психодіагностика працює для бізнесу: у наймі, розвитку команд, корпоративній культурі та безпеці. Але це лише верхівка. На сайті Школи ви знайдете повний опис підходу, програму навчання, контакти випускників (до них можна звертатися по профорієнтацію дітей і дорослих, консалтинг і підбір персоналу) та інші публікації про метод і практику.

Перейти на сайт Школи